El GERENTE
Si bien todos los integrantes de una organización toman decisiones, la toma de decisiones es particularmente importante en el trabajo de un gerente. Es una parte de las 4 funciones gerenciales.
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Elección entre dos o más alternativas.
Es una serie de 8 etapas para identificar un problema, elegir una alternativa y evaluar la eficacia de la decisión.
1. Identificar un problema
El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de uno o más problemas, es decir:
Discrepancia entre la situación actual y la situación deseada.
Los gerentes deben de tener cuidado de no confundir los problemas con sus señales.
Esta etapa es subjetiva, lo que gerente ve como un problema, otro puede no verlo así. El gerente que por equivocación resuelve el problema erróneo tiene un desempeño tan malo como el gerente que no identifica el problema correcto ni hace nada.
Características de los problemas:
Una discrepancia se transforma en problema cuando;
- Los gerentes se hacen conscientes de una discrepancia al comparar el estado actual de las cosas con la situación en la que deberían estar o quisieran que estuvieran.
- Se siente presionado para resolver la discrepancia. Las presiones pueden venir de políticas de la organización, plazos, crisis económicas, actos de la competencia, quejas de los clientes, etc.. Una discrepancia sin la presión para actuar es un problema que puede posponerse.
- El gerente debe tener la autoridad, información y recursos necesarios para resolverlo. No es probable que los gerentes señalen algo como problema si les parece que no tienen la autoridad, la información o los recursos para actuar.
2. Identificar los criterios de decisión
Criterios que definen lo que es pertinente en una decisión.
Son explícitos o tácitos.
También se pueden clasificar los objetivos o criterios que deben cumplir las alternativas elegidas en objetivos necesarios (que se deben cumplir imprescindiblemente) y objetivos deseados (no imprescindibles).
3. Asignar pesos a los criterios
No todos los criterios de decisión tienen la misma importancia.
Quien toma la decisión tiene que ponderarlos en forma ordenada para asignarles la prioridad correcta en la decisión.
Para ayudar a la priorización se puede pensar en la clasificación GUT (gravedad, urgencia, tendencia).
Una forma muy fácil es punteando al criterio de mayor peso con 10, y al resto del 1 al 10, en comparación con el mayor.
4. Desarrollar las alternativas
Preparar una lista de las alternativas viables que resuelvan el problema, sin evaluar, sólo enumerarlas.
5. Analizar las alternativas
Analizar críticamente las distintas alternativas. Se evalúan de acuerdo con los criterios establecidos en las etapas 1 y 2.
Comparándolas se revelan las ventajas y desventajas. La comparación se puede hacer multiplicando cada puntaje por el peso establecido anteriormente y sumando para cada alternativa.
6. Seleccionar una alternativa
Elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas.
Se escoge aquella que generó el total mayor en la etapa 5.
7. Implementar una alternativa
Puesta en marcha de la decisión.
Comunicarla a los afectados y lograr que se comprometan con ella.
Si las personas que deben implantar la decisión participan en el proceso, es más probable que apoyen con entusiasmo el resultado que si solo se les dice lo que deben hacer.
8. Evaluar eficacia de la decisión
Evaluar el resultado de la decisión para saber si se resolvió el problema.
¿Se consiguió el resultado buscado con la alternativa elegida en la etapa 6 y puesta en marcha en la etapa 7?
Si el problema persiste se debe examinar qué salió mal:
- Si se definió mal el problema.
- Si se cometieron errores en la evaluación de las alternativas.
- O elegida correctamente la alternativa se implantó mal.
Las respuestas llevarán de vuelta al gerente a una de las etapas anteriores, incluso es posible que deba repetir todo el proceso.
RACIONALIDAD, RACIONALIDAD ACOTADA E INTUICIÓN
Racionalidad
Descripción de las opciones congruentes y de máximo valor para el contexto de restricciones específicas.
Premisas de la racionalidad
- El problema es claro y directo.
- Hay que alcanzar una sola meta bien definida.
- Se conocen todas las alternativas y consecuencias.
- Las preferencias están claras y son constantes y estables.
- No hay restricciones ni de tiempo ni de costos.
- La elección final trae el mejor resultado.
- Quien decide maximiza los intereses de la organización, no los propios.
La mayor parte de las decisiones que toman los gerentes no satisfacen estos requisitos.
Racionalidad acotada
Toma de decisiones que es racional pero limitada (acotada) por la capacidad del individuo de procesar la información.
Como es imposible que analicen toda la información sobre todas las alternativas, los gerentes llegan a una solución satisfactoria, en vez de una óptima (solución aceptada como “suficientemente buena”).
Los gerentes son racionales dentro de los límites (cotas) de su capacidad de procesamiento de la información.
La mayor parte de las decisiones que toman los gerentes no corresponden a las premisas de la racionalidad perfecta, sino que siguen el método de la racionalidad acotada.
La toma de decisiones también sufre la influencia de la organización: su cultura, políticas internas, consideraciones de poder, y un fenómeno llamado Intensificación del Compromiso, que es una dedicación redoblada a decisiones anteriores aunque haya pruebas de que están equivocadas.
Papel de la intuición, toma de decisiones intuitiva
Acto de tomar decisiones a partir de la experiencia, sentimientos y buen juicio acumulado.
No tiene que ser independiente del análisis racional sino complementario.
Se han identificado 5 aspectos de la intuición:
- Decisiones basadas en la experiencia.
- Decisiones basadas en valores éticos.
- Decisiones por afectos.
- Decisiones Intelectuales.
- Procesos mentales inconscientes.
Riesgo no es uno de los aspectos.
CLASES DE PROBLEMAS Y DECISIONES
1. Problemas estructurados y decisiones programadas
Problemas estructurados
Problemas sencillos, familiares y fáciles de definir.
La meta es clara.
La información al respecto se define y reúne fácilmente.
Cuando se define un problema estructurado, su solución es evidente o por lo menos se reduce a unas pocas alternativas conocidas y que se ha probado que funcionan, por lo que la etapa de encontrar alternativas del proceso no existe o se le presta poca atención.
Decisiones programadas
Una decisión programada que es una decisión repetida que se maneja de rutina.
En estos casos no existe desarrollo de alternativas dado que ya hay un método definido para manejarla, donde se aplica uno de los siguientes 3:
- Procedimiento
Conjunto de pasos sucesivos que da el gerente para responder a un problema estructurado.
La única dificultad real está en identificar el problema, pero cuando éste se aclara, también se aclara el procedimiento. - Regla
Declaración explícita de lo que pueden y no pueden hacer los gerentes.
Las reglas son frecuentes porque es fácil seguirlas y son constantes. - Política
Normas para tomar decisiones.
A diferencia de las reglas, una política establece parámetros generales para quien decide, más que declarar explícitamente qué debe o no debe hacerse. Las políticas contienen un término ambiguo que deja la interpretación a quien decide.
2. Problemas sin estructurar y decisiones sin programar
Problemas sin estructurar:
Problemas que son nuevos o inusitados y para los cuales la información es ambigua o incompleta.
Requieren soluciones a medida.
Decisiones sin programar:
Decisiones que son únicas, no se repiten y requieren soluciones a medida.
Integración
Como los gerentes de nivel inferior tienen problemas conocidos y repetidos en general recurren a decisiones programadas como procedimientos, reglas y políticas.
Los problemas que enfrentan los gerentes se hacen menos estructurados a medida que ascienden por la jerarquía de la organización, porque los gerentes de niveles inferiores se ocupan de las decisiones de rutina y dejan que los gerentes de niveles superiores se encarguen de las decisiones que les parecen inusitadas o difíciles. Del mismo modo, los gerentes de nivel superior delegan las decisiones de rutina en sus subordinados para concentrarse en los problemas más difíciles.
La mayor parte de las decisiones se encuentran en el medio. Una decisión es principalmente programada o principalmente sin programar.
CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES
Certeza
Situación en la que el gerente puede tomar decisiones correctas porque conoce los resultados de todas las alternativas.
Riesgo
Situación en la cual quien toma la decisión estima la probabilidad de ciertos resultados.
Es una situación mucho más común que la certeza.
Incertidumbre
Situación en la cual quien decide no tiene la certeza ni cuenta con cálculos de probabilidades.
- Maximax: el gerente optimista maximiza el máximo resultado posible.
- Maximin: el gerente pesimista maximiza el mínimo resultado posible.
- Minimax: para el gerente que quiere minimizar su máximo arrepentimiento.
El gerente optimista preferirá la opción maximax (maximizar el máximo resultado posible), el pesimista se inclinará por la opción maximin (maximizar el mínimo resultado posible) y el gerente que quiere minimizar su máximo “arrepentimiento” escogerá la opción minimax.
ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES
Cuando se diagraman las 2 dimensiones, se revelan 4 estilos de toma de decisiones.
Aunque todos estos estilos son diferentes, casi todos los gerentes tienen características de más de un estilo. Lo más realista es pensar en el estilo dominante de un gerente y sus estilos secundarios. Los gerentes también deben aceptar que sus empleados tienen diferentes estilos para decidir.
Dimensiones involucradas
Dos dimensiones en las cuales varía el estilo de toma de decisiones de un gerente.
Forma de pensar
- Racional: estudia la información en orden y se asegura que sea lógica y congruente
- Intuitiva: creativa y con la información analizada en conjunto
Tolerancia a la ambigüedad
- Baja Tolerancia: requiere constancia y orden en la forma en que estructuran la información.
- Alta Tolerancia: puede procesar muchas ideas al mismo tiempo.
Estilo directivo
Poca tolerancia a la ambigüedad y una forma racional de pensar: toma decisiones rápidas y se centran en el corto plazo. Son eficientes y lógicos. Evalúan pocas alternativas y toman la decisión con poca información.
Estilo analítico
Tolerancia a la ambigüedad y forma racional de pensar: capacidad para adaptarse o enfrentar situaciones únicas. Quieren más información antes de tomar la decisión y consideran más alternativas que en el estilo directivo.
Estilo conceptual
Tolerancia a la ambigüedad y forma intuitiva de pensar: se enfocan en el largo plazo y encuentran soluciones creativas. Tienen miras muy amplias y buscan muchas alternativas.
Estilo conductual
Poca tolerancia a la ambigüedad y forma intuitiva de pensar: se interesan en los logros de los otros y aceptan sugerencias. Trabajan bien con los demás. Convocan juntas para comunicarse, y tratan de evitar conflictos. La aceptación de los demás es muy importante.
PREJUICIOS Y ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES
Reglas prácticas con las que los gerentes simplifican la toma de decisiones, pero esto no quiere decir que las reglas sean confiables.
Las heurísticas pueden llevar a errores y prejuicios al procesar y evaluar la información como:
Error del exceso de confianza
Los que deciden tienen opiniones exageradamente positivas de ellos mismos y su desempeño, y piensan que saben más de lo que en realidad saben.
Error de la satisfacción inmediata
Gerentes que buscan los beneficios instantáneos y evitan los costos inmediatos. Las opciones que tienen resultados rápidos son más atractivas que otras.
Efecto del ancla
Cuando los que deciden se quedan fijados en la información inicial y no se adaptan a la información siguiente.
Prejuicio de percepción selectiva
Los gerentes organizan selectivamente e interpretan los acontecimientos de acuerdo con sus impresiones tergiversadas.
Prejuicio de confirmación
Se busca información que reafirma las elecciones anteriores y se ignora la que contradice los juicios anteriores. Estas personas aceptan sin más la información que confirma sus ideas preconcebidas y se muestran críticos y escépticos de la información que arroja dudas sobre esas ideas.
Error de la contextualización
Se elige y subraya ciertos aspectos de una situación al tiempo que se excluye otros.
Prejuicio de la disponibilidad
Quienes deciden recuerdan los acontecimientos más recientes y que están más frescos en su memoria. Se altera la capacidad de recordar objetivamente y hacen estimaciones y juicios distorsionados.
Error de la representación
Evaluación de la probabilidad de que ocurra un suceso de acuerdo con su semejanza con otros sucesos. Trazan analogías y ven situaciones idénticas donde no las hay.
Error de la casualidad
Los gerentes tratan de imponerle un significado a sucesos casuales.
Error de los costos incurridos
Se olvida de que las decisiones actuales no corrigen las anteriores.
Prejuicio Egoísta
Apresuramiento para asignarse el mérito por los éxitos y culpar de sus fracasos a factores externos.
Error de la percepción retrospectiva
Tendencia a creer falsamente, después de conocer un resultado, que lo habrían pronosticado correctamente. Para evitar los efectos negativos de estos errores y prejuicios, los gerentes deben estar conscientes de ellos y tratar de no cometerlos.
RESÚMEN DE LA TOMA DE DECISIONES GERENCIAL
Influyen en el proceso de toma de decisiones 4 factores: Método de decisión, Condiciones de la decisión, Tipo de problema y Estilo de decisión del responsable. Además ciertos errores y prejuicios repercuten en el proceso.
TOMA DE DECISIONES EN EL MUNDO DE HOY
El mundo de las empresas actuales gira en torno de las decisiones, a menudo riesgosas, por lo regular con información incompleta o inadecuada y con intensas presiones de tiempo.
Guía para tomar decisiones efectivas
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Sepa cuándo es hora de rendirse.
No hay que temer a aceptar que llego la hora de moverse. -
Practique los cinco porqués.
Este método consiste en que los empleados aprendan a preguntar por qué, 5 veces. En la primera vez se obtendrá una explicación superficial del problemas, en los siguientes porqués se obligará a quienes deciden a sondear más hondo en las causas del problema y las posible soluciones. -
Tome buenas decisiones.
Un buen proceso de toma de decisiones tiene estas seis características:- se enfoca en lo que es importante;
- es lógico y congruente;
- acepta el razonamiento subjetivo y objetivo, y combina el razonamiento analítico con el intuitivo;
- requiere sólo la información necesaria para resolver un dilema;
- alienta y guía el acopio de información pertinente y la formación de una opinión ilustrada, y
- es sencillo, confiable, fácil de seguir y flexible.
Hábitos de las organizaciones muy confiables
Karl Weick, psicólogo organizacional, dice que la mejor manera en que los gerentes responden a la ambigüedad y la incertidumbre es construir una organización que detecte con destreza lo inesperado en cuanto surja, y que se adapte rápidamente al cambio del ambiente.
Llama a estas instituciones Organizaciones muy Confiables y dice que comparten 5 hábitos.
-
No se dejan engañar por sus éxitos.
Se preocupan por sus fracasos. Están alertas a mínimas desviaciones, y reaccionan pronto y de prisa a lo que no concuerde con sus expectativas. -
Se someten a los expertos del frente.
Los empleados del frente, que se relacionan con los clientes, los proveedores, etc. poseen un conocimiento de primera mano de lo que puede o no hacerse, de lo que va a funcionar y lo que no. Les piden sus comentarios y los dejan participar en la toma de decisiones. -
Dejan que circunstancias inesperadas proporcionen la solución.
-
Aceptan la complejidad.
Se requiere complejidad para entender la complejidad. -
Anticipan sus límites.
Tratan de prever cuanto sea posible, pero saben que no pueden adelantarse a todo. No piensas y luego actúan, sino que piensan al actuar. Al hacer las cosas, uno averigua que funciona y que no funciona.